上汽通用五菱汽車股份有限公司（以下簡稱“上汽通用五菱”）從微小型汽車領(lǐng)域的領(lǐng)導者轉(zhuǎn)型破局，堅持以技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)創(chuàng)為引領(lǐng)，聚焦“四鏈融合”“有序出海”“人才培養(yǎng)”和“先進制造”等具體業(yè)務發(fā)展場景，提供發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的實踐樣本，擁抱汽車產(chǎn)業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級，形成具有行業(yè)重要借鑒意義的“五菱模式”。
一、模式梳理
基于行業(yè)視角洞察，我國汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革走在世界前列；汽車產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型新模式不斷涌現(xiàn)，人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、5G 等技術(shù)加速向汽車產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售服務等全生命周期滲透；汽車產(chǎn)銷規(guī)模位居全球首位；汽車自主品牌核心競爭力顯著增強。2024年1—9月，汽車產(chǎn)銷量延續(xù)了增長態(tài)勢，分別完成2147萬輛和2157.1萬輛，同比分別增長1.9%和2.4%，在工業(yè)經(jīng)濟穩(wěn)增長方面發(fā)揮了重要作用。
基于企業(yè)主體分析，上汽通用五菱于2014年啟動了新能源汽車的研發(fā)。截至2024年8月，公司新能源汽車累計產(chǎn)銷量突破了200萬輛，成為國內(nèi)汽車行業(yè)新能源轉(zhuǎn)型最快的傳統(tǒng)車企之一。上汽通用五菱秉承“人民需要什么，五菱就造什么”的造車理念，繼承“艱苦創(chuàng)業(yè)，自強不息”的企業(yè)精神，堅定自主研發(fā)、自強發(fā)展的道路，以知識自主、技術(shù)自主、產(chǎn)品自主踐行高質(zhì)量發(fā)展，因地制宜發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力。“五菱模式”具體包括：
（一）“一二五”工程打通生產(chǎn)力三要素
新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展的最核心標志，就是通過科技創(chuàng)新推動全要素生產(chǎn)率大幅提升，催生新產(chǎn)業(yè)、新模式、新動能。上汽通用五菱在近年發(fā)展過程中，通過發(fā)展先進生產(chǎn)力質(zhì)態(tài)，重構(gòu)企業(yè)的核心競爭力，從而帶動汽車產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。通過實施“一二五”工程，把代表技術(shù)研發(fā)的“一”（廣西新能源汽車實驗室）、代表主機廠的“二”（純電、混動兩個年銷百萬產(chǎn)品群）和零部件體系的“五”（能源系統(tǒng)、智慧電驅(qū)、電子電控、智能移動機器人、商業(yè)創(chuàng)新五個百億級產(chǎn)業(yè)集群）系統(tǒng)性地整合成一個整體。
通過推進“一二五”工程，上汽通用五菱持續(xù)拓展技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈的邊界，在新質(zhì)生產(chǎn)力的三要素之間形成了良性互動：通過人才引領(lǐng)提升勞動者的能力；通過信息化、數(shù)字化和智能化，依托科學技術(shù)及生產(chǎn)過程自動化等數(shù)據(jù)驅(qū)動，豐富勞動資料的層次與緯度；通過產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展和商業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)集群拓寬行業(yè)應用場景，使勞動對象更加具象化、定制化，并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
在此過程中，行業(yè)的院士、專家、學者通過廣西新能源汽車實驗室，與主機廠、供應鏈緊密協(xié)同，科技創(chuàng)新成果能夠迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)鏈的應用。例如，在新能源汽車的電池、電驅(qū)、電控系統(tǒng)以及工業(yè)化的智能移動機器人產(chǎn)品方面，公司實現(xiàn)了完全自主，車載芯片自主化率達到了94%。截至2024年8月，廣西新能源汽車實驗室（8個科研型子實驗室和14個功能型子實驗室）累計承擔國際及省部級課題84項，參與國內(nèi)外新能源汽車標準制定157份，專利授權(quán)超6000件。“一二五”工程新質(zhì)產(chǎn)業(yè)鏈謀劃項目138個，涉及投資293億元，總體規(guī)劃產(chǎn)值1700億。目前已竣工45個，產(chǎn)值達660億。
（二）從“以雜養(yǎng)專”到“以油養(yǎng)電”
1．“以雜養(yǎng)專”的生存所需
上汽通用五菱前身發(fā)展階段，由于拖拉機銷售屬于計劃經(jīng)濟范疇，拖拉機廠不負責營銷。隨著經(jīng)濟體制改革推進，工業(yè)產(chǎn)品不再包銷，企業(yè)面臨虧損困境。為求生存、求發(fā)展，拖拉機廠開始“以雜養(yǎng)專”，一方面轉(zhuǎn)產(chǎn)多功能縫紉機和1515型自動換梭棉織機維持生存，一方面開始研制微型汽車。1982年1月，工廠采用手工敲打和靠模等方法研制的第一臺微型貨車LZ110試制成功，實現(xiàn)了在微車制造領(lǐng)域零的突破。同年9月，廣西壯族自治區(qū)決定柳拖轉(zhuǎn)產(chǎn)微型汽車。1983年，工廠被指定為中國四大微車定點生產(chǎn)廠家之一。1984年10月，柳州拖拉機廠生產(chǎn)的“五菱牌”LZ110微型貨車，通過國家技術(shù)鑒定。當年投放市場2300多輛，深受用戶歡迎。1985年，工廠實際生產(chǎn)汽車4224輛，工業(yè)總產(chǎn)值7323萬元，超額完成了“小貨車達到3000輛，工業(yè)總產(chǎn)值6000萬元”的五年調(diào)整設(shè)想。企業(yè)以此突破生存挑戰(zhàn)，走上了快速發(fā)展之路。
2．“以油養(yǎng)電”的發(fā)展之路
新能源汽車已成為當前市場主流，2024年10月滲透率已超過50%，且仍在持續(xù)增長。這表明在中國市場，越來越多的消費者將其作為購車首選。2024年1—9月，上汽通用五菱新能源汽車銷量同比增長84%，五菱宏光MINI、五菱繽果系列、五菱星光系列、寶駿云海等主要產(chǎn)品持續(xù)熱銷；五菱揚光也成功開拓了新能源商用車C端市場，目前細分市場占有率遙遙領(lǐng)先。
雖然新能源車持續(xù)增長，但燃油車的基盤仍將穩(wěn)定在相當規(guī)模。在廣大的下沉市場及特定需求場景下，盡管新能源發(fā)展勢頭強勁，仍有相當一部分用戶傾向于選擇燃油車，傳統(tǒng)燃油車市場仍具挖掘潛力。例如，五菱紅標的部分燃油車型銷售熱度很高，銷量占比仍在48%左右。五菱在制定業(yè)務發(fā)展規(guī)劃路徑時，充分尊重市場需求，造人民需要的產(chǎn)品。上汽通用五菱不去定義行業(yè)發(fā)展，而是尊重市場需求?；谛袠I(yè)研究洞察所掌握的大數(shù)據(jù)，在向上的乘用車市場，用戶更傾向于選擇電動化、智能化的車型。響應于此，寶駿品牌正朝著新能源“一車雙動力”和智能駕駛方向發(fā)展。而在特定商乘混用的場景下，燃油車和新能源車需求同樣旺盛。因此，公司在新一代五菱宏光上保留了燃油車型，“一車三動力”基本能覆蓋不同用戶的所有用車場景。
因此，在發(fā)展路徑上，通過“以油養(yǎng)電”模式，夯實存量市場與下沉市場基礎(chǔ)，利用油車的規(guī)?；⒍ㄖ苹l(fā)展支撐并推進新能源車的指數(shù)級增長，進而踐行新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展路徑的多元化。
（三）技術(shù)創(chuàng)新擺脫傳統(tǒng)生產(chǎn)模式
上汽通用五菱LIM島式工廠的順利投產(chǎn)，標志著其通過技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)，實現(xiàn)了對傳統(tǒng)經(jīng)濟增長模式和發(fā)展路徑的突破。傳統(tǒng)剛性生產(chǎn)線的工藝設(shè)計在滿足個性化需求、提升效率和質(zhì)量方面存在明顯短板：第一，低配車型和高配車型共線生產(chǎn)時，低配車型會產(chǎn)生大量“等待浪費”，影響產(chǎn)線實際效率；第二，進行車型切換時，產(chǎn)線的軟、硬件需停線較長時間進行適應性改造；第三，傳統(tǒng)流水線是勞動密集型生產(chǎn)方式，依靠人工無法做到零錯裝。這些都是制約新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展和高質(zhì)量發(fā)展的客觀因素。
LIM島式工廠打破了傳統(tǒng)產(chǎn)線的剛性束縛，在實現(xiàn)高度柔性生產(chǎn)的同時，效率和成本得到質(zhì)的提升。島式工廠的顛覆性在于，對生產(chǎn)工序的既有秩序進行有機重組，以島式布局替代原有的流水線式布局，實現(xiàn)了主線極簡，縮短了制造周期。例如，流水線上的前后擋風玻璃裝配（從玻璃清洗、涂膠裝配到質(zhì)量檢測）至少需要3個工位，而在精益智造工廠被整合到一個“島”內(nèi)，效率大幅提升。通過島式布局，物料拉動邏輯由原來的“料找車”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;車尋料”。傳統(tǒng)產(chǎn)線受限于剛性工藝，必須按最高配車型配置，所有車型都要經(jīng)過全部裝配工位；精益智造工廠的車輛則根據(jù)用戶定制需求找到對應裝配模塊，自適應調(diào)整裝配路徑，縮短裝配時間，提升效率。公司主銷的新能源汽車，如五菱繽果、五菱星光系列、寶駿云海等，在這條產(chǎn)線上能實現(xiàn)高效混線生產(chǎn)，單臺制造成本下降31%，底盤一致性達98%，錯裝率低至零，且實現(xiàn)100%產(chǎn)品全生命周期數(shù)據(jù)追溯，為數(shù)據(jù)資產(chǎn)積累做出積極貢獻。
LIM島式工廠的廣泛應用，依托于上汽通用五菱“天菱模式”中臺的有力支撐，其核心是LIM（精益智造工廠）、大數(shù)據(jù)制造EODP（卓越運營大數(shù)據(jù)平臺）、智慧物流和汽車電智新質(zhì)量體系的在線、云端高效協(xié)同。精益智造總裝模式所建立的各類應用于多品種柔性制造的系統(tǒng)、平臺和解決方案，將全面布局到公司的其他生產(chǎn)線，替換原有的剛性流水線。同時，該模式可輻射到公司的供應鏈產(chǎn)線（如電池和電驅(qū)產(chǎn)線），進而擴展到整個汽車制造業(yè)乃至制造行業(yè)的其他領(lǐng)域，從企業(yè)級、工廠級、車間級等多個層次，為降低企業(yè)運營成本、提升制造效率和質(zhì)量提供指導和參考。
（四）“四鏈”融合培育人才梯隊
圍繞“一二五”工程和發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的需求，上汽通用五菱通過產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、教育鏈、人才鏈深度融合，實現(xiàn)了新質(zhì)生產(chǎn)力內(nèi)核中“科技-教育-人才”的要素閉環(huán)，以“讓產(chǎn)業(yè)更貼近人才，讓人才更了解產(chǎn)業(yè)”為總體思路，重構(gòu)人才“引、育、用、留、評”體系。
“引”：針對性前置，多渠道引才，構(gòu)建電智化時代人才供應鏈。實施針對性校招前置，聚焦核心業(yè)務發(fā)展急需人才所在院校，與十余所院校深化校企合作，實現(xiàn)技術(shù)項目聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合培養(yǎng)、產(chǎn)教協(xié)同育人。與國內(nèi)八大院士團隊開展產(chǎn)學研合作，通過項目建設(shè)柔性引進技術(shù)團隊。
“育”：在新技術(shù)人才培養(yǎng)方面，依托廣西新能源汽車實驗室與各類高校聯(lián)合培訓合作項目，培養(yǎng)新技術(shù)領(lǐng)軍人才；與上海交通大學安泰經(jīng)濟與管理學院高管教育中心聯(lián)合開發(fā)的《新時代數(shù)字化生態(tài)鏈高管培訓項目》，賦能企業(yè)管理層業(yè)務能力提升；結(jié)合專業(yè)技術(shù)能級體系，開展“LING STAR”專業(yè)技術(shù)人才定制化培養(yǎng)項目；持續(xù)開展職稱申報工作，公司副高級及以上占比超20%。新商業(yè)模式人才培養(yǎng)方面，推行實戰(zhàn)化人才培養(yǎng)，通過“星光特戰(zhàn)隊”、“百城百店2C人才工程”、“云海突擊隊”、“人人都是傳播者”計劃等項目實戰(zhàn)，推動營銷端新商業(yè)模式人才培養(yǎng)。新技能人才培養(yǎng)上，創(chuàng)新提出“菱大師”人才品牌，打造“新八級工”職業(yè)技能等級、“菱大師”工匠通道、職業(yè)技能競賽“三線融合”的技能人才發(fā)展體系，為公司發(fā)展持續(xù)輸出高技能人才。
“用”：創(chuàng)新開放型組織——“球型組織”的研究和實踐，創(chuàng)造新生態(tài)模式下的組織架構(gòu)，形成開放敏捷型組織。
“留”：建立“雙通道”體系，推進實施專家“評聘分離”機制、持續(xù)開展專家工匠資格評定，建設(shè)面向未來的專家工匠人才庫，全面激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力。全面深化薪酬制度改革，創(chuàng)新員工差異化薪酬激勵機制。
“評”：黨、政聯(lián)合開展核心人員和人才的“德、能、勤、績、廉”考察評估。同時，結(jié)合專業(yè)技術(shù)資格、職業(yè)技能等級、公司能級等多種評價方式，打造人才成長鏈路，充分發(fā)揮人才的技術(shù)技能和創(chuàng)新能力。大力推進干部隊伍能上能下，加強后備梯隊的發(fā)掘和培養(yǎng)，推進管理隊伍年輕化，提升組織活力。
二、發(fā)展建議
上汽通用五菱在近年發(fā)展過程中取得了卓越成就，但汽車行業(yè)固有格局加速演變，目前已進入中國汽車品牌轉(zhuǎn)型破局的關(guān)鍵窗口期。為加快推進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，推動汽車強國建設(shè)，并進一步通過新質(zhì)生產(chǎn)力賦能企業(yè)發(fā)展，建議公司重點關(guān)注如下方面。
（一）內(nèi)生外化——萃取最佳實踐案例
實踐研究表明，優(yōu)化知識管理和遷移過程對企業(yè)拓展創(chuàng)新業(yè)務具有直接的正向影響。將企業(yè)已被證明成功的最佳實踐進行案例梳理和輸出，是優(yōu)化知識管理和遷移的首要模式。為賦能未來業(yè)務發(fā)展并優(yōu)化現(xiàn)有實踐，建議上汽通用五菱展開三方面的最佳實踐案例萃取：
1．本地化推廣新能源汽車：本案例主要聚焦公司與柳州市政府推進新能源汽車普及及生態(tài)建設(shè)。主要管理學理論支撐：競爭消費者行為與社區(qū)治理模型。
2．面向全球抱團出海：本案例主要聚焦公司持續(xù)加速全球化進程，完善產(chǎn)品矩陣、拓展海外市場渠道、構(gòu)筑國際產(chǎn)業(yè)鏈體系，實現(xiàn)海外業(yè)務持續(xù)增長?？芍攸c圍繞引導產(chǎn)能有序布局、共建共享海外供應鏈和渠道網(wǎng)絡、避免無序競爭、形成組團出海、良性競爭的共贏新生態(tài)、共享產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會等方面進行案例挖掘。主要管理學理論支撐：競爭戰(zhàn)略與生態(tài)構(gòu)建。
3．突破線性構(gòu)建LIM島式制造：本案例主要聚焦公司突破汽車工業(yè)百年流水線生產(chǎn)模式，落地全球首個島式智能制造工廠。通過將全自動無人模塊化工藝封裝成“柔性島”，以智能島為單位重構(gòu)生產(chǎn)工序，運用柔性可變分布式結(jié)構(gòu)，結(jié)合群控算法、智能控制、智能檢測等技術(shù)，大幅提升產(chǎn)品可靠性、穩(wěn)定性，實現(xiàn)全柔性裝配。主要管理學理論支撐：柔性生產(chǎn)與流程再造。
（二）從“心智”到“新質(zhì)”——構(gòu)建“思想碰撞實驗室”
在創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展的過程中，人才作為第一資源賦能企業(yè)轉(zhuǎn)型與騰飛是首要命題和依托。因此，以新質(zhì)生產(chǎn)力賦能上汽通用五菱發(fā)展的前提，是需要關(guān)鍵崗位領(lǐng)導者與外部行業(yè)專家等人才資源共同創(chuàng)造新的“心智”模式，重新洞察創(chuàng)新全流程，識別發(fā)展過程中的微趨勢和變革基點。為此，可通過智庫建設(shè)的方式，以頭腦風暴等流程工具為依托，促進創(chuàng)新思維的周期性涌現(xiàn)。
（三）數(shù)實融合——評估數(shù)據(jù)資產(chǎn)并挖掘創(chuàng)造價值
上汽通用五菱應進一步積極推進全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化建設(shè)，構(gòu)筑卓越運營數(shù)字化平臺、智慧物流管理平臺、區(qū)塊鏈智能合約管理平臺、供應鏈協(xié)同制造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺等，通過應用大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)，打通主機廠與供應鏈的信息流、實物流、資金流。在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的全流程感知、抓取與存儲?；诙嘣串悩?gòu)的數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)資產(chǎn)評估，并挖掘生產(chǎn)效能提升與創(chuàng)新迭代的機會。（上海交通大學安泰經(jīng)濟與管理學院高管教育中心 高晶鑫）
